Az egységek közötti egyesülés és felvásárlás akkor mondható sikeresnek, ha a vezetés stratégiája elég erős és világos annak biztosítása érdekében, hogy az ilyen egyesülés és felvásárlás során szinergiaelőnyök származzanak, valamint az egyesülésben részt vevő szervezetek közötti kulturális kompatibilitás és felvásárlások.
Sikeres egyesülések és felvásárlások
2016. szeptember 7- én nagy napként fogják ünnepelni a globális technológiai ipar történetét, amikor a Dell-EMC egyesülése megvalósult. Amint a Dell-EMC eggyé egyesült, a globális technológiai ipar felvidult. Évek óta tartó állandó udvarlás után az üzlet végül napvilágot látott. Ennek az egyesülésnek a sorsa azonban még nem látható. De gondoltál-e valaha arra, hogy egyes fúziók miért sikeresek, míg mások elromlottak? Az ok egyszerű. Azok a fúziók, amelyek megfelelő okokból történtek, továbbra is fennmaradtak, míg azok, amelyek rossz okokból jöttek össze, vagy rosszul lettek végrehajtva, nem működnek.
Ebben a cikkben a következőket vizsgáljuk:
- Mi a sikeres egyesülés titkos receptje?
- Miért egyesülés?
- Adidas-Reebok esettanulmány
- Mi vezetett az Adidas Reebok sikeres egyesüléséhez?
- Microsoft-Nokia egyesülés esettanulmány
- Mi vezetett valójában a Microsoft Nokia Merger kudarcához?
- A sikeres egyesülés helyes okainak meghatározása
- Következtetés: A sikeres integráció kritikus fontosságú
Ha profi módon akarja megtanulni az összefonódásokat és felvásárlásokat, érdemes megnéznie az összevonások és felvásárlások legalább 24 órás képzési idejét
Mi a sikeres egyesülések és felvásárlások titkos receptje?
Mint az élet legtöbb dolgában, a sikeres fúzióknak sincs titkos receptje. Jól vésett stratégia, ügyes menedzsment csapat és a részletekre való figyelem rejti magában a sikeres egyesülés lényegét. Míg a stratégia a legtöbb egyesülés szempontjából fontos, az egyesült entitások lelke a kulturális kompatibilitás.
Olyan sok egyesülés és felvásárlás történik évente. Az IIMA intézet szerint 2015-ben több mint 45 000 tranzakció történt az M&A-környezetben. Ezeknek az értéke 4,5 billió dollár vagy annál magasabb.
Forrás: Fúziók, felvásárlások és szövetségek intézete (IMAA)
A Time Warner Cable Inc. Charter Communications Inc általi, 2015 májusában történt felvásárlása, 77,8 milliárd dollár értékben, a 201-es év legnagyobb amerikai egyesülési és felvásárlási ügyletének bizonyult, amelyet a Dell és az EMC 65,5 milliárd dolláros összefonódása követett.
Forrás: Statista.com
Ezen fúziók többsége óriási figyelmet szentel a médiának, míg némelyik csak halk módon történik. De nem ez a fontos. Fontos, hogy ezek közül hány állja ki az idő próbáját, és hány marad emlékezetben. Mielőtt erről többet megtudna, először próbáljuk megérteni, miért is történnek az egyesülések. Miért jön össze két független entitás, hogy új kapcsolatot alakítson ki, amikor egyedül képesek utat törni? A házassághoz hasonlóan hangzik, nem? Nos, igen. A fúziók, csakúgy, mint a házasságok, sokat forognak kockán. Ez egy make vagy break helyzet a nap végén! Egy téves számítás billió veszteséggé válhat, és ki akarja ezt?
Miért egyesülés és felvásárlás?
Minden egyesülés célja elsősorban az értékteremtés vagy az értéknövelés. Ezek üzleti kombinációk, és az okok pénzelemeken alapulnak. Vessünk egy gyors pillantást az egyesülések mögött meghúzódó okokra.
# 1 - Kapacitásnövelés :
Az egyesülés egyik leggyakoribb oka a kapacitás növelése egyesített erőkön keresztül. Általában a vállalatok egy ilyen lépést céloznak meg a drága gyártási műveletek kihasználására. A kapacitás azonban nem csak a gyártási műveletekre vonatkozhat; egy új technológiai platform beszerzéséből származhat, ahelyett, hogy újra felépítené azt. A kapacitásbővítés általában a biofarmáciai és autóipari vállalatok fúzióinak mozgatórugója.
# 2 - A versenyelőny elérése
Nézzünk szembe a tényekkel. A verseny manapság torkon van. Megfelelő stratégiák nélkül a társaságok nem fogják túlélni ezt az innovációs hullámot. Számos vállalat az egyesülés útján terjeszti ki lábnyomait egy új piacon, ahol a partner társaság már most is erősen jelen van. Más esetekben a vonzó márka portfólió egyesíti a társaságokat.
# 3 - Túlélő nehéz idők
A mondás módosítása mondjuk: "A nehéz idők nem tartanak, a kemény társaságok igen." A globális gazdaság a bizonytalanság szakaszán megy keresztül, és nehéz időkben mindig jobb az együttes erő. Amikor a túlélés kihívássá válik, a kombináció a legjobb megoldás. A 2008–2011 közötti válság időszakában sok bank ezt az utat választotta, hogy ellensúlyozza a mérlegkockázatokat.
# 4 - Diverzifikáció
Az értelmes vállalatok egyszerűen nem hisznek abban, hogy az összes tojást egy kosárban tartsák. A diverzifikáció a kulcs. Termékeik és szolgáltatásaik kombinálásával versenyelőnyt szerezhetnek másokkal szemben. A diverzifikáció egyszerűen olyan termékeket vesz fel a portfólióba, amely nem része a jelenlegi műveleteknek. Klasszikus példa erre az, hogy a HP 2008-ban megvásárolta az EDS-t, hogy a szolgáltatás-orientált szolgáltatásokat hozzáadja technológiai kínálatához.
# 5 - Költségcsökkentés
A méretgazdaságosság a legtöbb vállalkozás lelke. Amikor két vállalat ugyanazon üzleti területen dolgozik, vagy hasonló termékeket és szolgáltatásokat állít elő, akkor teljesen logikus számukra a helyszínek kombinálása vagy a működési költségek csökkentése a támogató funkciók integrálásával és egyszerűsítésével. Nagy lehetőség lesz a költségek csökkentésére. A matematika itt egyszerű. Amikor a teljes termelési költség csökkenő volumen mellett csökken, a teljes profit maximalizálódik.
A sok egyesülés közül, amely mindennap díszíti a címlapokat, válasszunk két példát, és tanulmányozzuk azok eseteit. Vizsgáljuk meg, hogy sikeresek voltak-e, vagy kemény sors jutott nekik.
Adidas-Reebok esettanulmány
Az Adidas-Salomon AG 2005 bejelentette a Reebok North America 2005-ös felvásárlási tervét, amelynek becsült értéke 3,78 milliárd dollár. Az Adidas felajánlotta, hogy 34% -os prémiumot fizet a Reebok legutóbbi záró árához képest. Ínycsiklandó üzlet volt a Reebok számára, mivel a Nike, az Adidas és a Puma kemény versenyével is szembesült.
Észak-Amerikában a lábbelik piacát főként a Nike uralta, 36% -os részesedéssel. A megnövekedett piaci részesedés és a szinergiák révén történő költségcsökkentés egyértelmű stratégia volt mind az Adidas, mind a Reebok számára. Az Adidas a minőségi termékeivel, a Reebok pedig a stilizált hányadossal azt tervezte, hogy megörökíti a jelenetet.
Az egyesített alapvető kompetenciák egy megújult portfóliót alkottak, amelynek:
A Nike piaci részesedése 36% volt 2005 augusztusában. A Reebok felvásárlása után az Adidas-Reebok piaci részesedése az Egyesült Államokban 8,9% -ról 21% -ra nőtt.
Forrás: icmrindia, NAFSMA
Bevétel a Nike, az Adidas és a Puma lábbeli szegmenséből 2010 és 2015 között (milliárd dollárban)
Forrás: Statista
Az árbevétel 52% -kal nőtt 2006-ban, ami az Adidas csoport legmagasabb organikus növekedését jelenti az elmúlt nyolc évben. A csoport történetében ez volt az első alkalom, amikor átlépte a 10 milliárd eurós referenciaértéket.
Mi vezetett az Adidas Reebok sikeres egyesüléséhez?
# 1 - Kulturális keverék
Az Adidas és a Reebok kultúrája könnyedén összeolvadt és új identitást adott a szervezetnek. Megkülönböztető tényezők sokak voltak. Az Adidas eredetileg német vállalat, a Reebok pedig amerikai egység; Az Adidas a sportról szólt, míg a Reebok újradefiniálta az életstílust. A megfelelő kommunikáció, az egyértelmű stratégiák és a hatékony megvalósítás azonban elvégezte a munkát.
# 2 - Az egyéniség és az unió tökéletes keveréke
Mindkét márka fenntartása (megalapozott piaci részesedés megtartása). Az Adidas-Reebok egy ilyen fúzió, ahol mindkét vállalatnak sikerült új kínálatot létrehoznia, miközben egyéniségüket érintetlenül megtartották. Fennáll a kannibalizáció veszélye, amikor az egyik márka a többiek fogyasztói elterjedését fogyasztja. Az Adidas elnök-vezérigazgatója, Herbert Hainer azonban egyértelműen kijelentette: „fontos, hogy ezeknek a márkáknak meg kell őrizniük saját identitásukat.” Míg a Reebok kamatoztatta erős jelenlétét az ifjúsággal, az Adidas nemzetközi jelenlétére és csúcstechnológiájára összpontosított.
# 3 - méretgazdaságosság:
Az Adidas profitált a fokozott terjesztésből Észak-Amerikában, ahol a Reebok már most is erős lábakon áll. A megnövekedett műveletek természetesen alacsonyabb költségeket jelentenek az értéklánc minden egyes részén, mint például a gyártás, az ellátás, a forgalmazás és a marketing.
Sok olyan fúzióról van szó, amelyek azonban kedvezőtlen jövőbe ütköznek. Nem sikerült elvégezni az egyesülés előtti és utáni elemzést, és mindkét vállalat zűrzavarral végződik. A közelmúlt egyik ilyen esete a Microsoft-Nokia egyesülés volt.
Microsoft-Nokia egyesülés esettanulmány
Amikor a Microsoft elfojtotta az Apple és az Android készülékeit, úgy döntött, hogy 2013-ban utolsó lépésként egyesül a Nokiával. A már meglévő eszközgyártóval való összekapcsolódás sokkal kényelmesebbnek tűnt, mint az üzleti élet szerves létrehozása.
Az ügylet azonban savanyúnak bizonyult. A Microsoft 7,5 milliárd dolláros akvizíciójának nagy részét áthelyezte a vállalat más részlegeire, tömeges elbocsátást jelentett be a Nokia alkalmazottainak, csökkentette az okostelefonok teljesítményét évente, és végül a teljes felvásárlási árat 7,6 milliárd dolláros értékvesztésként írta le.
Eközben a Nokia piaci részesedése a Microsoft támogatása ellenére 41% -os csúcsról a jelenlegi 3% -ra csökkent.
Mi vezetett valójában a Microsoft Nokia Merger kudarcához?
forrás: Business Insider
A kétségbeesés nem vezet sehova.
Ahelyett, hogy a közös jövőképen vagy közös szenvedélyen keresztül nőtt volna, mind a Nokia, mind a Microsoft egy sarokba szorultak, és a másikat fényes páncélzatú lovagjuknak tekintették.
A piaci trendek és dinamika meg nem értése:
Két év Windows Phone-alapú Nokia készülékek után is a Microsoft operációs rendszere az okostelefonok piacának csupán 3,5% -át foglalta el. Erős jelzés volt, hogy a fejlesztők nem hajlandók erőforrásokat fektetni a Windows-alapú telefonok alkalmazásainak létrehozásába. A mobiltelefon-ipar nemcsak a hardvert és a szoftvert jelenti. Az alkalmazások, az e-kereskedelem, a reklám, a közösségi média alkalmazások, a helyalapú szolgáltatások és még sok más számít ma. A telefonon található szoftver nem volt elég kompatibilis vagy vonzó az egész ökoszisztéma számára.
Tehát elég nyilvánvaló, hogy az egyesülések komplikációkkal járnak. Alapos átvilágítás és körültekintő kivégzések nélkül ezek a nagyjegyű fúziók biztosan el lesznek ítélve. Ez egy átmeneti szakasz, és az üzleti életben semmilyen átmenet nem könnyű. Minden érdekelt félben vannak nyugtalanító kérdések. Az elbocsátásokkal, az ügyfelek integrációjával, a vezetés megváltoztatásával, a termékportfólió átalakításával sokat kell foglalkozni.
Általánosan úgy gondolják, hogy az egyesülések és felvásárlások kudarcaránya óriási 83%. Az egyesülés akkor tekinthető sikeresnek, ha növeli az egyesített vállalkozás értékét. Fontos szempont azonban, hogy az egyesülések pozitív előnyeinek fenntartása biztosítsa az egyesülés utáni integráció sikerét. Először is hadd értsük meg, mi a sikeres egyesülés legfontosabb összetevője:
Az egyesülés helyes okainak meghatározása
Mint minden hosszú távú kapcsolat, elengedhetetlen, hogy az egyesülések is megfelelő okokból történjenek. Amikor két vállalat a saját területén erős pozíciót tölt be, akkor tökéletes értelme van egy olyan fúziónak, amelynek célja a piaci helyzetük javítása vagy nagyobb részesedés megszerzése.
Forrás: eredetileg a Booz & Company kiadta; Strategy-business.com
Ezt azonban a vállalatok nem tudják megvalósítani. Sokan a fúziókat utolsó lépésnek tekintik, hogy megmentsék a megjelölési pozícióikat. Most olvastuk, mi történt a Microsoft-Nokia ügyben. Mindkét óriást súlyos fenyegetések fenyegették az Android és az Apple részéről, így az egyesülés inkább kétségbeesésből fakadt. Az eredmény tehát egy sikertelen kísérlet. De ha meglátjuk az Adidas-Reebok esetét, megérthetjük, hogy ez két márka volt, amelyek erősen jelen voltak a szakterületükön. Az egyesített erők megnövelték piaci szerepüket és sikeres egyesüléshez vezettek.
# 1 - Figyeljen a kockázatokra
Az egyesülés rendkívül jelentős lépés minden érintett vállalat számára. Szűk kötélpálya, és még egy kis csúszás is milliókat vezethet a lefolyóba. A gyengeségek, kockázatok és fenyegetések időben történő azonosítása, legyen az belső vagy külső, óriási M&A költségeket és erőfeszítéseket takaríthat meg. A belső kockázatok lehetnek kulturális súrlódások, elbocsátások, alacsony termelékenység vagy hatalmi harc az élen. Ezzel szemben a külső kockázatok a termékek alacsony elfogadottsága kombinált szinergiák révén, a piaci dinamika hirtelen változása, a szabályozási változások stb. Igen, nem lehet ennyire kifogástalanul előrelátónak lenni, de a dolgok kezelésének pontossága elengedhetetlen.
# 2 - Kulturális kompatibilitás
Bár az abszolút kulturális egybevágás nem mindig lehetséges, az egyesülés megtervezése során mindig ajánlatos megtalálni a legmegfelelőbb lehetőséget. Mindkét vállalatnak fel kell ismernie hasonlóságaikat, és ami még fontosabb, tudomásul kell venniük különbségeiket. Akkor törekedhetnek egy új kultúra létrehozására, amely a vállalati meggyőződést a legmagasabb szinten tükrözi? A vadonatúj identitás megteremtése a munkavállalók támogatásával a hovatartozás érzéséhez és kitartó erőfeszítésekhez vezet a közös cél felé. Tehát az alkalmazottak számára új kultúra, új célok és új jövő.
# 3 - A kulcsfontosságú vezetés fenntartása
Bármennyire is szükséges az egyesülés helyes okainak azonosításához, az egyesülés után meg kell tartani a megfelelő embereket. Az egyesülés sikere a zökkenőmentes átmenet és a hatékony végrehajtás függvénye. Sok vállalat túl sokáig tart, amíg a legfontosabb vezetést a helyére állítja, ezáltal zavart és félelmet kelt. Kockás játék, hogy kit választ meg és kit enged el. De itt kell szerepet játszania az ítélőképességnek. Ha minden vállalat oszlopait megfontoltan tartják meg, az út könnyebbé válik. Ha azonban az alkalmazottak a kezdetektől fogva helytelennek érzik magukat, akkor elválhatnak egymástól, ami nagy vákuumot eredményez az újonnan egyesült társaságban.
# 4 - A kommunikáció az alap
McKinsey tanulmányai bebizonyították, hogy „az egyesülés emberi oldalának kezelése az igazi kulcs az ügylet maximalizálásához”. A munkavállalók hatékony kommunikációját és kulturális integrációját a legnehezebb megvalósítani, de ezek maximális jelentőséggel bírnak az egyesülések sikerében. Az Üzleti Kommunikátorok Nemzetközi Szövetsége (IABC) jelezte, hogy az egyesülési kommunikációs költségvetések nagy részét globálisan a külső kommunikációra költötték, nem pedig a belső kommunikációra. Az egyesülésről szóló döntés megfelelő időben történő továbbítása sok bizonytalanság csökkentését eredményezi mind az egyesülés előtti, mind az egyesülés utáni szakaszban. A bizonytalanságok spekulációkhoz vezetnek és gyengítik a bizalmat. A szőlő csak a termelékenység csökkenését eredményezi. Minél nyitottabb a kommunikáció, annál jobb.
Következtetés: A sikeres integráció kritikus fontosságú
Az élet teljes kört jelent az egyesülés utáni megvalósításig. Láttuk, hogyan lehet azonosítani a dolgokat az egyesülés előtti szakaszban, de ez csak az érem egyik oldala. Valójában az egyesülés utáni megvalósítás dönti el a sorsot. Így ápolják az újonnan kialakult kapcsolatot. A megváltozott körülmények közepette az üzleti tevékenység területén a teljesítmény stressz van. Az időnyomás óriási. A szinergiák gyors felszabadítása és a kulcsszemélyzet támogatása kritikus ebben a pillanatban.
Dióhéjban összefoglalható, mondván, hogy az egyesüléseknek stratégiai okokból kell történniük, például a versenyképesség javítása, a lábnyom bővítése, a méretgazdaságosság elérése, az ügyfélkör növelése, az új földrajzi területek tesztelése, a márkaérték növelése stb. Érdekében. mint olyan felszínes okok, mint az adókedvezmények vagy a piaci kockázatok megóvása. Az egyesüléseket sokkal nagyobb stratégiai eredmények elérésének eszközeként kell tekinteni, nem pedig önmagukban.
Javasolt olvasmányok
Ez a cikk útmutatókat tartalmaz a sikeres egyesülésekről és felvásárlásokról, annak legfontosabb hajtóereiről, példákkal és esettanulmányokkal. Az egyesülésekről és felvásárlásokról a következő cikkekből tudhat meg többet -
- 4 Példák akvizíciókra
- M&A Books
- Szinergiák az M&A-ban
- Befektetési banki egyesülések és felvásárlások
